【書評・要約】Call Sign Chaos（ジェームズ・マティス）｜混沌の中で判断する5つの段階
この記事は、ジェームズ・マティス（Jim Mattis）『Call Sign Chaos: Learning to Lead』（原書・英語、2019年刊）の日本語での要約と書評です。
仕事で判断を求められる場面で、情報がそろうのを待っていると機を逃すし、勢いで決めると後でぶれる。では、不確実な中でもぶれずに決められる人は、何が違うのか。 米国の元国防長官ジェームズ・マティスの『Call Sign Chaos: Learning to Lead』を読んだ。
良い判断は、決める瞬間ではなく、その前後でほぼ決まっている。
どんな本か
著者のジム・マティスは、米海兵隊で40年以上を過ごし、大将まで上り詰めた人物だ。湾岸戦争、アフガニスタン、イラクで部隊を率い、NATOや米中央軍の司令官を経て、国防長官も務めた。共著者は元海兵隊員で作家のビング・ウェスト。原書は2019年刊行。
書名の「CHAOS（混沌）」は著者のコールサイン（無線での呼び名）だ。由来が面白い。部下たちが、次々に新しい案を出してくる上官を皮肉って「Colonel Has Another Outstanding Solution（大佐がまた素晴らしい案をお持ちだ）」と呼んだ頭文字だという。著者はそれを、口を出しすぎる自分への戒めとして使い続けた。
本は3部構成で、率いる人数が増える順に進む。
| 部 | 段階 | 率いる規模 |
|---|---|---|
| 第1部 | 直接リーダーシップ | 顔と名前が分かる数十〜数千人 |
| 第2部 | 執行リーダーシップ | 7,000〜42,000人。全員の顔はもう分からない |
| 第3部 | 戦略リーダーシップ | 国家・同盟のレベル |
規模が変わると、率い方も変えなければならない。顔の見える部下には自分で直接伝えられるが、何万人になると、自分の「意図」が何層もの指揮系統を通って末端まで届く仕組みが必要になる。この変化を、著者の実体験で追っていける構成になっている。
一番の学び：判断は5つの段階でできている
本全体を貫いているのは、「学び込んで備えた人だけが、混沌の中で自分で選択肢を作れる」という考えだ。読み終えてから整理してみると、著者の判断は次の5段階で説明できた。
- 備える（判断の前） 自分の経験、訓練、そして読書で「見たことがある」場面を増やしておく。使わないかもしれない代替案（切り札）も、平時のうちに用意する。
- 問題を決める（何を解くか） 解決策より先に、解くべき問題を定義する。人数や予算より先に、「終わったときにどうなっていたいか」を決める。
- 意図を伝えて任せる（どう任せるか） 「◯◯するために」と目的だけを伝え、やり方は任せる。上は細かく統制せず、現場の障害を取り除く役に回る。
- 決める（その瞬間） 怒りで決めない。反対意見は決定の前に言い切り、決まったら、自分が反対した案でも実行する。
- やり切る（決めた後） 意図に沿って判断した部下は、結果が悪くても支える。裁くのは結果ではなく、ルールを守ったかと目的に沿っていたか。状況が変わらない限り、始めたことを途中で止めない。
読む前の私は、判断力とは「その場で正しく選ぶ力」だと思っていた。この本を読んで、一番重いのは①②③（決める前）と⑤（決めた後）だと知った。④の「決める瞬間」は、それまでの準備を使い切るだけの場面なのだ。
印象に残った3つの場面
「何秒考えた？」「30年だ」
イラクでの攻撃をめぐる記者会見で、攻撃を許可するまで何秒考えたのかと問われたときの著者の答えだ。「30秒ほどだ」と答えたあと、「いや、30年ほどだ」と言い直している。
著者は、直観とはひらめきではなく「認識」だと説明する。チェスの名人が一瞬で良い手を指せるのは、何万もの局面を見てきたからだ。そして「見たことがある場面」は、自分の経験だけでなく、読書で他人の経験からも増やせる。「忙しくて本を読めない」という声に対する著者の返信が付録に収められていて、ここも読みどころだ。
「結果が悪くても、私は彼を支えた」
イラク侵攻の初日、破壊されると湾が原油で汚染される石油ポンプ施設を確保する任務があった。施設の前で、中隊長は事前のチェックリストを確認し、車のエンジンを止めさせて耳を澄ました。そして「施設は止まっていて、爆発の危険はない」と自分で判断し、本部に相談せず突入した。
著者は、もし爆発していたとしても全面的に支えたと書いている。自分の意図に沿って、分かる範囲でリスクを量った判断だからだ。ここを読んで、任せるとは「成功したら褒める」ことではなく、「失敗しても引き受ける」ことなのだと思った。ただし、ルールを破った失敗は許されない。著者は「過ち」と「規律の欠如」をはっきり分けている。
「私たちに何をしてほしいのか？」
イラクからの撤退をめぐるホワイトハウスでの議論は、ほとんどが「何人残すか」だったという。撤退後にイラクがどうなっていればよいのかを議論しないまま、数字だけが決まっていった。著者は会議の後、高官に「制服を着た私たちは本気で知りたい。何をしてほしいのか」と尋ねたが、返事はなかった。
「何人必要か」は、「何を達成するか」が決まって初めて答えられる問いだ。仕事でも、予算や人員の話ばかりが進む会議はよくある。そういうときはこの場面を思い出して、「そもそも終わったときにどうなっていたいのか」を先に聞くようにしたい。
自分ならどう生かすか
軍の話をそのまま仕事に持ち込むことはできない。それでも、読みながら「これは明日からできる」と思ったことが4つあった。
- 依頼に「何のために」を添える。 「この資料をまとめて」ではなく、「来週の判断に使うために、この資料をまとめて」と伝える。目的が分かれば、途中で予定が崩れても、相手が自分で手段を変えられる。
- 会議では、解決策の前に問題を一文で書く。 著者が引く「1時間あれば55分を問題の定義に使う」を、そのまま真似したい。予算や人数の議論は、「終わったときの姿」が決まってからにする。
- 依存先が1つしかないところを探す。 仕入れ先、外部のサービス、特定の担当者。止まったら全部止まる場所には、使わないかもしれない代替案を平時に用意しておく。
- 失敗の振り返りで、結果ではなく「手順と目的」を見る。 手順どおりにやって起きた失敗なら、直すのは仕組みの方だ。目的に沿った挑戦の失敗は責めない。そうしないと、チームはどんどん指示待ちになっていく。
そして何より、「忙しくて読めない」を言い訳にしないようにしたい。この本を読むこと自体が、著者の40年を「他人の経験」として自分の引き出しに入れることだった。
こんな人におすすめ
- チームを率いる立場になって、どこまで任せてよいか迷っている人
- 上の決定と現場の現実の間で、板挟みになったことがある人
- 不確実な状況で、決めることそのものが仕事になってきた人
軍事用語が多いが、各章が事例で進むので、話の流れは追いやすい。判断の本としても、失敗を隠さない回顧録としても、読む価値のある一冊だった。
書誌情報：Jim Mattis & Bing West『Call Sign Chaos: Learning to Lead』（Random House、2019年）
関連記事
経済学の基礎から意思決定を考える書評は、次の記事で整理しています。